這個話題得到超巨大的迴響，我猜想是因為太多人感同身受(或身受其害?)吧?
剛才跟我的老同事Kouler(https://www.facebook.com/kouler) 聊得很深入，整理如下:
Arthur(以下簡稱A): 還有更荒唐的做法：把八竿子打不著的不同部門主管並列在一起排ABCDE. 好像在比較郭婞淳的舉重跟戴資穎的羽毛球，誰比較厲害一樣。如果這是人事部的提案，是怠惰；如果是老闆的主意，是昏庸。
Kouler(以下簡稱K): 請教，如何設定權重？因為每個團隊的主管都覺得自己團隊是菁英團隊，誰來做這個去除齊頭式平等的加權仲裁者呢？怎麼做加權比較服眾？
A: 各團隊有KPI, 以成敗論英雄。
K: 結果大家都達標是不是應該這個team就應該拿到C（achieved）以上的評核，如無，就是虛設
A: 我的設計，應該是以所有團隊KPI達成率的平均值為基準線，表現高於平均值的團隊，各成員的個人評級可以上修；反之則往下壓。這也是某一種型態的normalization. 另一種方法是各團隊的ABCDE比例可以有所不同，整體表現越好的團隊，比例越往高層級傾斜。如果是全公司表現最好的團隊，就給他們有40%的A級，D和E加起來只有20%又何妨？
K: 超級贊成。但是很多一級主管會擔心每個人達成任務的難易不一，就失去判斷加權的基準了，這就是管理中—數據與人性衝突。我提出的建議是要把任務難易，在一開始設定目標的時候就要制定口服心服的kpi，不然之後考量各種變因去打分數，就會變成鄉愿，不知道是不是有用。此外，會不會發生團隊一達成率118%，團隊二130%，結果團隊二拿到高分比例更高，結果團隊一覺得自己已經far far超標結果遇到超強明星隊導致自己拿到績效比例不匹配，大受打擊。不知道這種全部都超標的情況是不是應該全部人都拿A，再用個人貢獻排出A+/A/A-讓大家不用被別人甩到颱風尾，只要跟自己比。
A: 很少遇到多團隊超標的情形。除非是外在環境推波助瀾，例如Zoom「受惠」於疫情而大爆發, 不然就是KPI制定不良。而如果真的是大家都功勞加苦勞一堆，那就請老闆大發慈悲，通通有獎，通通放大A B級的比例也很好。對超額達標的公司來說，給獎勵的本錢很粗，不患寡而患不均才是。
A: 為什麼內閣制的國家還要設一個虛位元首，不論是國王或總統呢？就是要有一位立場超然且公信力能服眾的大家長，在面臨公平性的政策設計時用上帝視角來做仲裁者。人治是無法完全消除的。
K: 沒錯沒錯就希望這個仲裁者是能各個諸侯信服且有理可循的，很多仲裁者變成獨裁者，影響就不是士氣而已了，還影響生氣（尤其大集團超嚴重）
結論：這個議題對管理技術的考驗有二：一是如何制定合理的KPI(這問題博大精深，我們另開專文來聊)；二是如何”normalize” 不同性質的團隊的功績貢獻，達成內部公平性(這問題更博大精深，我們更要另開專文來聊)。
曾看過某位老闆娘，一手砍掉所有其他部門的年終獎金，一手大力加碼業務部門的銷售獎金；當HR提醒說，這樣會不會造成如研發或客服部門的不平感時，她一派輕鬆地說：那他們也可以都來做業務啊…. 這意思是說，吃第三個包子就可以吃飽，前兩個不用吃，對吧? Gosh….
